中小企業需要施行事業部制嗎? 成本收益分析

  6月18日對廣東恒業。寶麗雅有限公司來說是個企業戰略轉折的日子，因為這一天董事長葉中平和公司六大事業部的負責人簽下“軍令狀”，從此這六個事業部走上了獨立核算、自主經營的道路。

　　對于步入青春期、走向壯年期的民營中小型企業而言，事業部制不但是追求眼前效益所必需的，更是謀求未來發展所必需的。

　　事業部制可能帶來成本上升

　　事業部制，即按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對各自產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

　　事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合并收購了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型。

　　但對于中小型的民營企業來說，在各種成本都沒有達到規模經營中的最小化階段，事業部制可能帶來的組織內部交易成本上升，管理成本增加，或是因產品分工不夠清晰導致開發重復，又或者事業部各自為政而脫離總部理念、宗旨等等隱患，讓管理者不禁猶豫：事業部制，離中小企業到底有多遠？

　　事業部制取決于企業規模

　　廣東恒業。寶麗雅有限公司董事長葉中平向《民營經濟報》記者談起自己成立事業部想法的由來：在順德有一家著名的大酒樓，無論是菜式還是待客風格都相當有特色有個性，吸引了包括眾多港澳富商在內的大批捧場者。但這家酒樓只此一家，并無分店，為什么？因為酒樓老板是唯一的核心，分店只能復制硬件，復制不了老板跟客人的交流風格和個人魅力。

　　葉中平從這件事中得到了啟發。一家企業在剛剛起步時，確實需要依靠企業領頭人的能力、靠情感與人格的處理方式、靠員工的忠誠來進行企業的營運與發展，這個階段體現為對極少數人的依賴，而非制度化的管理。但小企業發展到一定規模，如果希望進一步拓展空間，制度化的管理就不可或缺，規范化、標準化、流程化、數據化成為必須。

　　葉中平認為事業部制度的實施，標志著自己的公司將從創業型走向管理型，從人管企業走向制度管理企業。根據公司的業務，他成立了家居營銷、寶麗雅生產、恒業貿易、香港公司、智酷電子電器公司和電子商務六大獨立事業部，分別對應國內銷售、設計生產、產品出口、自有產品以外的進出口貿易、電子電器研發和銷售、電腦網絡和對外互聯網業務等六大獨立業務。

　　而事業部制的核心有三點：授權、用人、績效管理。目的則有四點：首先是深入實踐以人為本的管理理念，調動員工積極性，讓他們在自我實現中尋找價值；其次是將多年的成功經驗加以制度化，完成管理積累，以此為契機吸引科學管理理念，形成獨特的企業文化，并最終體現到產品、品牌上；第三是提高對客戶、供應商的反應速度；第四是推動精細化管理降低整體經營成本。

　　靈活性與自控力之間的平衡

　　有人士認為，實施事業部制其實是在企業的靈活性與自控力之間尋找一種平衡。對于步入青春期、走向壯年期的民營中小型企業而言，這種平衡不但是追求眼前效益所必需的，更是謀求未來發展所必需的。企業的可持續發展，同樣講求全面、協調。已經基本完成原始積累的中小企業就是要通過事業部制的改革，尋求一種新的平衡以鋪就一條可持續發展之路。

　　而從微觀上看，事業部制對于企業內部和外部，對于員工、客戶和供應商，對于管理、生產和銷售，對于企業文化、產品和品牌，均會牽動一系列的改革，帶來一系列的促動。其初始目的是讓員工、客戶、消費者滿意，而遠期目標則是企業壯大，再具體一些可以是企業五年、十年要達到何種規模。現代企業制度能否在中小企業實現創新的價值，決定于這個企業能否在平穩中實現突破和轉折。


上傳日期：2004-08-02
作者/轉載：王素慧